本文取自《华为无人区观察报告》原子能的开发利用分为两种：核裂变与核聚变。华为过去一直是裂变的驱动方式，未来应该转换为聚变的方式。裂变与聚变有什么不同呢？核聚变就是小质量的两个原子核合成一个比较大的原子核，核裂变就是一个大质量的原子核分裂成两个比较小的原子核，根据爱因斯坦提出的质能方程，质量亏损，会释放出巨大能量，但是聚变所产生的能量更大。那么华为跟核能有什么关系呢？这里要讲到一个比较深刻的思想：力的产生方式与作用效果。凝聚华为的力量究竟是什么？这种力量会把华为带向何处？这种力量的源头是什么？其实这与哲学三问很接近，今天我熬夜写一篇文章，详细谈一谈我的认识。根据畅销书《人类简史》作者赫拉利的说法，公司是人类为了自我组织而虚拟出来的概念，我暂且把华为分为两部分：华为和奋斗者。如果说华为是虚拟的，那么奋斗者是实实在在的人。很多读者好奇为什么华为能够在短短三十年之内成为行业领袖，什么样的力量支撑华为的发展。华为自己的公关部门说是有四个因素：旺盛增长的需求，高强度的研发投入，先进的管理方法，全员持股的有效激励。其实前三个说法都是表面原因，因为华为一开始并不具备前三个优势，即使后来获得了也不能支撑华为一定成功，全球市场对于每个电信业玩家都是一样的，可参考同在深圳的中兴；当年西方有先发优势的科技公司其技术积累可以甩华为几条街，华为不得不走自主研发道路；先进管理方法还是花重金跟IBM学来的，一个刚交学费的学生在专业上超过了积累了几十年的老师，我暂且保留自己的质疑，那么只剩下激励一种原因了。裂变就是华为的变化能为我带来什么了，先是华为这个大的原子核启动反应了，产生了能量，能给我带来什么好处。华为过去三十年一直走的是这种路线，华为有巨大的发展前景，华为的工资高，华为的股票分红多，一切都是基于华为会越来越好，能给我带来更多温暖和保障，所以我选择华为，“力出一孔，利出一孔”这任正非提出的标志性的管理思想，力和利，谁前谁后是个非常重要的问题，甚至是管理的核心，是力产生了利，还是利产生了力，这种哲学上的思辨令人感觉讨厌，可是追本溯源就是思考的价值，当任正非喊出通讯市场三分天下华为有其一时，那些感觉老总疯了的员工是把力放在第一还是利放在第一？当华为卖掉安圣电气时，那些争着抢着希望回华为本部的员工是把力放在第一还是利放在第一？当李一男创办港湾网络复制华为路线时，是把力放到第一还是利放到第一？偏执的纠结于这样的问题，是因为华为的快速发展几乎完美地把利和力统一到了良性循环之中，但这是基于一个大的预期，华为还大有可为，就像股票低买高卖的赚钱铁律一样，公司现在怎么样是一回事，但我要有更大的发展空间。高校招聘时华为能招到最优秀人才的法宝真的是其卓越的管理文化，先进的研发实力，大公司的机会平台？还不是能给出最高的筹码！但是股票会永远往上涨吗？那些欢呼雀跃终于加入华为拿到股票的员工，心里想的究竟是我终于有了一个巨大的平台可以施展自己十年所学创造更大价值，还是自己终于有了一个吃喝不愁的安身之所呢？泰坦尼克年年初，在华为心声社区有人匿名发帖，“华为中国区开始集中清理34+的交付工程维护人员，研发开始集中清退40+的老员工”，引起媒体一片哗然。2月24日，心声社区发布任正非一篇讲话，正面回应了此问题，“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”大家都想着搭上一艘去美国的泰坦尼克号，认为大洋彼岸就是梦想之地，结果到了大西洋，撞到了冰山，救生艇救生衣都不够，这个时候只能先确保妇女儿童的安全，问题是该由谁承担被抛弃的代价呢？看过电影的朋友都知道，每一步都是一生一死的抉择。泰坦尼克就是典型的裂变的例子，这艘船可以带我去美国，所以我千方百计要上船，现在船撞到冰山要沉了，别拦我，我要跳船下海，快给我救生衣！当高质量的原子核消失殆尽，失去使用的价值时，就成了废料！30年的追赶，华为终于把对手都落在身后了，可是当成为第一之后才发现，前面没有路了，撞到了“无人区”的大南墙，面对南墙久攻不破该怎么办呢？盲象认为过去支撑华为走顺境的裂变力量已经失效。已经凌晨，改天再发，喜欢的朋友可以分享、评论、收藏、
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