导读：在技术高速发展的时期，组织如何找到自己的位置，并形成动静平衡的生态环境？组织如何避免追求短期利润而逐渐丧失长久发展的能力？这三个难题的解决方法对应的是共生型组织的三个特质「自我约束」「中和利他」「致力生长」，正是这三种特质共同发挥效力，成就了组织持续发展的内在驱动力。我常常在想，是树选择了特定的土壤，还是土壤造就了不同的树？企业如树一般，在成立之初就已经在不同气质的土壤中孕育了，这个「土壤」就是组织信仰，它像气息、血液或者灵魂，虽无法物化，但却实实在在决定了组织这棵树的成长是辉煌，抑或死亡。年，担任银行职员的乔治·伊士曼（GeorgeEastman）开始利用自己发明的专利技术，批量生产摄影干版，这便是伊士曼柯达公司的前身。年伊士曼发明了胶卷，使得摄影行业发生了革命性的变化。年柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。年伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。年伊士曼在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。年柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。年柯达进入中国，发展到年，柯达彩印店已高达多家，店铺数量是肯德基的10倍，更是麦当劳的18倍。到年柯达海外销售额已经高达21.5亿美元，成为感光界的霸主，当时位于感光界第二位的爱克发（AGDA）销量仅及它的六分之一。柯达的决策层都是传统理工科出身，尤其以化学学科的居多。他们对化学具有很深的迷恋，但是这些理工科背景的高层管理者却一而再、再而三地忽视了替代技术的持续开发。早在年，柯达就成立了美国最早的工业研究实验室之一，并在年到年获得了近两万项专利，年，柯达实验室就研发出了世界上第一台数码相机，但却不敢贸然进入尚属未知的数码市场。正如《大西洋月刊》评价，「柯达善于发明，却不善于将这些发明转化为商业利润」。柯达呈现出的组织信仰可以表述为「迷恋于自身的专业领域」，致使它无视数字技术对传统技术造成的极大挑战，最终如一个作家所讲，柯达「像一个壮汉猝死，像一个勇士牺牲。」一个未经历成长的组织，往往更多地纠结于市场机会，自然无从谈起商业信仰。但成长型的组织，它的信仰决定其成长过程中的方向、内涵和未来。一个有着雄心壮志的组织，即使能获得商业成就，也只完成一半的商业文明，因为如果它只
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